7. Organisering af instituttet
Som leder af instituttet kan institutlederen under hensyntagen til overordnede regler og universitetets organisation og praksis i øvrigt indrette organisationen, som det findes mest hensigtsmæssigt.
Der findes flere forskellige modeller for organisering af et institut. Såvel område, hovedopgave som størrelse vil være afgørende for, hvordan institutlederen vælger at organisere instituttet. De mest almindelige modeller er:
Inden for disse modeller er der flere steder oprettet enheder og/eller centre, der består af ansatte fra forskellige institutter og endog fra forskellige fakulteter. I disse situationer er det en særlig udfordring for de involverede institutledere at tænke også denne del af strukturen ind i ledelsesstrengen.
Institutlederen kan for eksempel udpege viceinstitutledere, forskningsledere/fag gruppe ledere og ansætte administratorer.
Inden der udpeges viceinstitutledere, er det afgørende at definere, hvilke opgaver viceinstitutlederen forventes at løse. Inden for institutlederens faglige og ledelsesmæssige funktionsområde kan denne delegere kompetencer og opgaver til en eller flere viceinstitutledere, dog med forbehold for dekanens accept. Ved delegation må der findes en passende balance, således at institutlederen på den ene side bliver aflastet og kan få sparring, men uden at institutlederstillingen bliver udhulet. På den anden side skal omfanget af viceinstitutlederens opgaver afspejle, at der er tale om en reel ledelsesfunktion på trods af, at funktionen som viceinstitutleder typisk ikke udgør en fuldtidsstilling.
Hvis institutlederen vælger at ansætte en administrator, er det vigtigt, at denne har den fornødne uddannelsesmæssige og ledelsesmæssige legitimitet til at bestride de opgaver, som på forhånd er defineret for stillingen. I praksis er der stor forskel på, hvilke opgaver en administrativ leder varetager og har ansvar for. I nogle tilfælde er der tale om en administrativ aflastning af institutlederen, hvor det primære ansvarsområde er instituttets sekretærpersonale/HK’ere. I andre tilfælde er der tale om en regulær administrativ leder med et større ansvarsområde, der også inkluderer AC-TAP’er og for eksempel sparring i forhold til den strategiske ledelse.
Forskningsledere udpeges ofte i kraft af deres faglige meritter (se nedenfor), men skal ikke desto mindre ud over den faglige ledelse også varetage såvel den administrative ledelse som personaleledelse alt afhængigt af, hvordan institutlederen vælger at delegere disse opgaver.
7.1 Forskningsledelse
Den måde, man traditionelt opnår forskningsledelse på, er gennem forskningsmæssige kvalifikationer og karriere. Det vil sige, at forskningsledelse følger den akademiske stillingsstruktur. I praksis er det ofte den professor, der har været primus motor i at skaffe en given bevilling, eller som er øverste ansvarlig for et fagområde, der bliver forskningsleder for områdets projekter. Ledelsen på forskningslederniveau foregår derfor også konkret i forhold til de forskningsmæssige opgaver.
Det er typisk i forskningsgrupper, at ledelsen af de ansatte har en konkret forskningsmæssig opgave som omdrejningspunkt. I forskningsprojekterne er det almindeligt, at dem der deltager i projektet bliver akkrediterede for den opnåede forskningsmæssige anerkendelse. Dette giver deltagerne en stor følelse af medejerskab til projektet, idet anerkendelse af resultatet ikke alene kan give en forskningsmæssig anerkendelse, men også kan bane vejen for karrieremæssig forfremmelse.
Denne form for forskningsledelse er en del af den akademiske kultur og den akademiske karrierevej. Dette er særligt gældende på de såkaldte våde forskningsområder (for eksempel NAT og SUND), hvor forskningen hovedsageligt sker ved deltagelse i projekter. På de såkaldte tørre områder (for eksempel SAMF og HUM) er der også forskningsprojekter, om end formen traditionelt ikke er lige så ofte anvendt som på de våde områder.
Der er forskel på, hvilke beslutningskompetencer forskningsledere har på forskellige universiteter og forskellige institutter. I nogle tilfælde er der tale om den tidligere nævnte interne koordination, hvor man alene har beslutningskompetencer i kraft af det enkelte forskningsprojekt. I andre tilfælde er der tale om reelle faggruppeledere, der fungerer som mellemledere for enheden – og ikke kun defineret i forhold til selve projektet, men nærmere gruppen af ansatte.
7.2 Medarbejdersamtaler (MUS) under de forskellige organisationsformer
Det er ikke i alle tilfælde praktisk muligt for en institutleder at afholde MUS med alle ansatte, særligt ikke hvis der er tale om et stort institut. Det er muligt for institutledere at uddelegere MUS, såfremt der er en organisatorisk ledelsesfunktion at delegere MUS til. MUS bør afholdes med nærmeste leder, som oftest er den, der kender den ansatte bedst. Det vil derfor i høj grad komme an på organiseringen af instituttet, hvordan MUS skal organiseres og afvikles. Der kan desuden være interne regler på universitetet, der bestemmer, hvem der skal afholde MUS.
Ved at lade den nærmeste leder afholde MUS, sikrer man, at der er tale om en person, der har den nødvendige faglige indsigt og som kan relatere sig til de opgaver, som den ansatte udfører. Det vil sige, at det som oftest vil være mest hensigtsmæssigt, at forskningsledere/faggruppeledere holder MUS med forskere og eventuelle administrative ledere holder MUS med administrative medarbejdere.
En eventuel fremtidig konkurrencesituation mellem leder og ansat hindrer ikke i sig selv, at en leder afholder MUS med en eller flere ansatte. Såvel institutledere, dekaner og endog rektor står jo i den situation, at de eventuelt skal tilbage og varetage en forskerstilling og således potentielt kan komme til at stå i en konkurrencesituation med en ansat, de tidligere har holdt MUS med. Der må her være tale om en naturlig professionalisme mellem ansat og leder.
I de tilfælde, hvor instituttets MUS afholdes af mere end én person, er det særligt vigtigt, at man som organisation er enig om, hvad formålet med MUS er. De ledere, der skal afholde MUS, skal derfor have drøftet, hvad den overordnede retning for instituttet er, så alle MUS og aftalerne, der indgås ved MUS, har det samme overordnede mål. I praksis vil det være naturligt, hvis MUS afholdes ”oppefra” således, at institutlederen først holder MUS med dem, som han/hun naturligt holder MUS med. Dernæst kan de øvrige ledere holde MUS med dem, som de skal. Med andre ord er det mest hensigtsmæssigt, at den person, der afholder MUS, selv har været til MUS med sin leder. På den måde sikres retningen for instituttet og formålet med MUS. Det kan i den forbindelse være hensigtsmæssigt, hvis principperne for MUS og den organisatoriske begrundelse for opdelingen af MUS drøftes i samarbejdsudvalget forud for afholdelse af samtalerne.
Hvis der ud over de individuelle MUS afholdes MUS med grupper (de såkaldte GRUS), bør disse af samme grunde som nævnt ovenfor afholdes inden de individuelle MUS.
Det er også vigtigt, at den eller de, der afholder MUS, har såvel den fornødne faglige kompetence og den ledelsesmæssige kompetence. Det inkluderer for eksempel mulighed for at indgå aftale om relevant efteruddannelse, kompetenceudvikling og aftaler om opgavefordeling.